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实施TPS,从信赖员工开始

2017-10-13 11:49:09   来源:www.vip848.com网   作者/编辑:泛泛

2010年9月上旬,某个大型民营企业的大会议室里坐满了200多人。这里正在召开月度TPS推进活动总结会。

       我经常能听到很多企业家抱怨,员工难管,对他怎么好都没用!说不得,更骂不得,要么因为隔壁企业稍微高几十块钱去了隔壁,要么耍小聪明欺瞒质量问题坑骗工时。用某个老板的话说:“中国人太聪明了,不考核他,他马上就会给你出各种各样的问题!”

果真如此?!

不妨来看一个例子。

2010年9月上旬,某个大型民营企业的大会议室里坐满了200多人。这里正在召开月度TPS推进活动总结会。

总结会的主角,首先是每个部门的领导。部门领导要把TPS专家对该部门的指导、目前的课题以及理解、下一个月的方向和计划在三分钟内向大会明确汇报,并总结感想。金属加工车间的张主任用洪亮、兴奋地语调汇报完了要求内容后,在最后的总结时说道:“我们的5S活动推进两年来了,这一段我尤其感觉我们的一线员工越来越可爱了!刚开始,我们做主任的总觉得员工很难动员,现在明白了,关键在于做领导的如何去真正理解他们,才能获得他们的理解!”

同样的话,其实早在一年前该公司的总裁也说过,她说:“现在去看我们的的一线员工,觉得他们非常可爱!关键就在于,我们真正从他们的角度设身处地想了,才能知道他们需要的是什么,才能让公司的TPS活动,变成员工真正成长的活动。”

公司推行TPS活动两年来,发生了巨大变化。08年公司没有推行TPS时,一线员工人均提案每年不到一条,现在很多生产部门达到了月度人均5条,最多的部门达到了月度人均9.3条。尽管如此,公司依然不要求员工的提案质量,“未来相当长的一段时间内,仍然是求量不求质”,这是事务局局长和总裁的共识。原因在于,培养员工的问题意识,比现在要求多少提案成果重要得多!员工形成“将问题当做问题看的眼力”,才能有真正的改善能力。对部门领导(不是对事务局)的要求,不是仅仅部门提案数量,而是人均提案数量,以及部门领导正确对待、引导员工提案的态度和能力。

安全方面也发生了很大的变化,08年以前工伤事故时有发生,而09年至10年的现在,累计碘酒事故(擦些碘酒就可以解决的轻微擦伤)的数量,也没有08年上半年的总数多,更没有轻伤以上的事故。

效率方面,劳动强度最大、公司各部门都一致认为最难做的塔筒车间,从上年底的每月做3套,不增加任何设备、人员的情况下,现在每个月可以做10套。

为什么会有这样的效果?

是不是这家企业的员工全部都是最出色的,最任劳任怨、不求回报、无私奉献的时代新人?

非也。

员工自己说的很实在:“在活动,我们得到了实惠,更得到了成长。更轻松、更高效地生产的同时,我们的劳动强度大幅降低,工作环境更加安全、明快,工资收入日益稳定且不断上升,我们才愿意在这里继续做下去的。”

听到很多老板对员工不满、抱怨,不信任,其中不乏做到大型产业集团甚至拥有多个上市公司的集团董事长。即使有一些认识到需要真正“善待”员工,培养员工的老板,发言的最后总不忘叮嘱一句:“一定要赏罚分明,有赏,也要有罚。”

我有时候犯坏地想,是不是所有的道德败坏的员工,全都跑到他们那里去了!

有一次参加央视的《对话》节目录制,探讨丰田汽车为代表的日本企业在人才培养方面的成功之处,听到一些听了无数遍的话,在这个场合又一次次从一些大企业老板的口中说出来:我们中国的员工素质还很低,还没有日本员工的那种高度自觉、自律、对企业高度忠诚的敬业精神。

说的不好听一些,这就是明显的民族自卑感了。

干事业的时候,这些老板顶天立地,不惧欧美,不服日韩。但是说到员工的时候,总是摇头。

我想问,你作为企业的经营者,面对欧美日韩企业你不服气;你不是员工,你怎么能替员工向这些国家的员工服气呢?!(套用庄子的话,“子非我,子安知吾不知鱼之乐?!”)

事实上,这家公司很多一线的工人通过TPS活动,和日本专家成了近乎忘年交的好朋友,他们学历最高也就是中专、职高毕业,一般是初、高中毕业,所具备的就是中国农民工的朴实和认真,还有些适应环境所必须的狡黠和现实。

 TPS指导专家大多来自包括丰田在内的日本的世界一流企业。他们不断地向中国民企的管理层灌输的基本理念,基本上不外乎以下几点:

1.性善论,彻底相信员工所具有的向善的、愿意为了更好的结果付出努力的愿望。

2.切实从员工的切身利益出发,一切改善先从员工的角度看和理解。安全、劳动强度、作业环境是改善的最优先的着眼点,只有这样才能让员工切实理解活动的意义并参与进来。

3.人才培养是根本,员工做错了,就是他的领导有问题,逐次向上追溯,找到问题的根源(机制的问题)加以改善,才能本质性地解决。

4.领导首先是老师,部下做错了,是老师没有教会。

5.所有的学生里面只要有一个没有学会,就是老师的教学方面存在问题。

等等,不一而足。

在丰田等的日本工厂看到日本员工的工作状态感叹他们高素质的中国老板们,不知看了以上的观点如何反应?我想,没有一条让我们感觉很陌生吧?

可以说,抛开丰田不说,笔者所看过的大大小小的日本企业,他们总是向我强调甚或反问一句话:“这些都是我们向我们的老师——中国学的,为什么中国企业不愿意相信?!”

他们说的,丝毫没有讥讽的意思,反倒是看出他们满面的困惑和焦虑。

01我们不敢相信、日本企业不敢不相信的“性善论”

日本经营管理以性善论为基本理念看待员工方面。性善论在企业管理中的基本要求,就是相信员工,在相信员工的基础上,思考如何培养员工,不断提升他们的技能。

只有相信员工,才能客观地看待员工在工作中的困惑、问题点,并指导他们去分析、和改善。

孙子兵法开篇即提出为将之法,说“将者,智、信、仁、勇、严也”。领兵打仗,以性命相抵,信任是军队战斗力的基础,要形成信任,为将者必须通过仁爱之心获得士兵的爱戴,这就是“仁”。都知道强调“团队精神”,它的基础就是相互信任,相互信任的基础,必须上下、前后、左右之间的关爱,这也是基于“仁”,即为性善论。在市场变化日益加快的环境下要想获得竞争优势,只有依靠流程能力,也即以人为基础的组织的能力。对员工的绝对的信任和培养是形成组织能力的动力之源。

中国企业之所以不愿意相信性善论,是因为被很多自己当做“严重的问题”,而实质是表面现象的“问题”所迷惑。认为是员工故意所为。实际上,如果追究现象的本质原因,都能够找出客观条件、环境的问题,尤其是企业机制上存在的问题,而并非员工的主观所为。进一步说,这也是解决这些现象的切入点。

在不相信员工、性恶论为前提的管理思路下,以及中国改革开放早期的物质需求旺盛造成的产能不足等原因,形成了具有中国特色的、全国通用的两大企业文化,一个是计件工资,一个是考核制度。

计件工资来源于农村联产承包责任制的成功,来源于打破大锅饭奖勤罚懒的成功,但也是目前造成企业巨大浪费的根源之一。这些浪费包括被丰田称之为万恶之源的“库存的浪费”,包括次品的浪费、生产过剩的浪费、等等。

考核制度来源于奖勤罚懒和对问题发生原因的简单粗暴的处理方式。中国企业目前仍在沿用的、适用于处理各类事故的“四不放过”,造成了只要处理了责任人就完事儿的状况,让问题的本质原因始终无法得到剔除,也就永远无法解决。

反过来讲,日本企业始终相信员工不会故意去犯错误,但是人无完人,犯错误又是人的天性。所以,着眼于通过物理性的手段的改善,将“人为失误(human error)”降到最低点,直到根除,这就是“防错装置(防呆装置,POKAYOKE)”思想的出发点。去日本企业访问的中国企业家或者高管不愿相信日本企业不会因为生产失误惩罚员工,认为日本企业“不说实话”,或者反过来怪罪中国员工没有日本员工素质高。

实际上,无论是东方哲学思想,还是西方的马斯洛的“人的需求理论”,所灼眼的都是一个:从基本需求的满足到精神需求的实现。

中国的古典中,有大家耳熟能详的“仓廪实而知礼节”。从层次上也和马斯洛的理论相对应的,应该是中国俗话中的五福。《书经‧洪范》:“一曰寿、二曰富、三曰康宁、四曰攸好德、五曰考终命。”寿:即寿数、长寿;富:指富贵;康宁:身体健康,一生无病无痛;攸好德:即修养美好的德行;考终命:不会遭遇天灾横祸,能得善终,安祥离世。

 从工业管理思想的发展来看,泰罗的科学管理理论比较倾向于性恶论,它的核心是设法最有效地控制作为机器附属物的工人,以提高生产率。泰罗把人视为受金钱驱使的经济物,认为物质刺激是调动人积极性的最重要手段。但是泰罗把人看作完全受物质利益支配的动物,是所谓"经济人",这抹煞了人的本质属性--社会性。尽管如此,该理论对推动生产发展的巨大作用不容否定,而他在社会主义国家的苏联和中国也都同样促进了生产的快速发展。

但是同时,西方的众多激励理论还是不愿意简单地将人的本性定义为简单的性恶论,无论是梅奥的人群关理论还是麦格雷戈的X/Y理论,以及赫茨伯格的双因素理论(又称为激励因素--保健因素理论)。这些理论都从不同的角度对泰罗理论的哲学思想基础提出了根本性的否定。

人作为生物,必然要谋求生存的基础,这可以理解为自然法则。论语中,孔子从不同的角度对普通大众——“小人”,和高层管理者——“君子”进行了剖析。如“君子喻于义,小人喻于利”,“君子怀德,小人怀土,君子怀刑,小人怀惠”等,但是我们必须理解的是,君子“喻于义、怀德、怀刑”的基础和前提,是他已经解决了“小人”要解决的问题:利益、生活、富足。因此,不要因为这几句话而否定作为基层员工的“小人”,而要理解和认可他们的诉求,才有可能找到“义”——在企业长远发展上的共同利益。

因此,孔子在第一篇《学而第一》就说:“道千乘之国,敬事而信,节用而爱人,使民以时。”

丰田基于性善论的哲学思想,在“人的管理”方面倾注了极大地力量。

给大家举一个例子。

日本的一流企业每年都召开企业间运动会,这一做法已经有近百年的历史,虽然由于战争出现间断,但是现在又呈现出如火如荼的状态。每年花费大量资金在这些体育运动上,如何向股东交代?仅凭CSR或者为社会为做贡献的说法,很难得到股东和投资者的认可。2005年12月,张富士夫在日本顶级联赛协作机构主办的论坛上发表讲演,就丰田的员工体育运动,进行了阐述。

首先,张富士夫对“出于为社会最贡献而发展企业体育运动”的简单解释表示了怀疑,他说,“股东和投资者对经营的检查日益严苛,对企业体育运动也肯定有影响。虽然企业的社会责任,也就是人所共知的CSR备受社会关注,……但是仅凭这些说明就想获得股东和投资人的认可是非常难的。”

反过来讲,他后面阐述的企业发展体育运动所具有的人事劳务管理的意义有助于提升企业价值的说法,就很能获得股东、投资人的认可。也就是,企业体育运动能够增强员工的一体感、归属意识,这是传统的劳务政策上的意义。

“像我们这样员工众多的企业,通过全部门(车间)的团队协作确保最高水准的质量,是必不可少的命题。在企业体育运动中,各体育项目的运动员就是代表企业员工的选手,所有的员工通过对选手的支持,能够以自然的形态体现出正日益薄弱的现场员工的一体感和归属意识,而不是来自公司的强制。从这个意义上讲,各体育项目的运动员就是于我们而言无可替代的劳务管理对策自身。要想在全公司员工中间孕育酿造一体感,就必须提供能吸引大多数员工兴趣的、得到他们支持的、让部门(含车间)气氛明快的话题。为此,我们必须让我们的体育运动始终活跃于日本的顶级水平。”

丰田的生产方式这一卓越的管理方式经常被当做生产体系,但是其成功的关键,离不开其扎实的劳务管理。很多人都知道丰田的人事管理和一体化的劳资关系非常精妙,尤其是美国人杰弗里·莱克的《the Toyota Way》更是引起了人们对于丰田的“人的管理”的兴趣。毫无疑问,从经营者的观点来看,丰田取得的是高收益和极强的竞争力。但即使从丰田的员工的角度来看,他们在获得相对高收入的同时,能够在公司内获得技能的提升,并时时充满兴奋、向上的“上进心”,这同样是无可置疑的。说到底,无论是丰田企业还是丰田员工,在面对巨大但竞争激烈的汽车市场时,获得的是“不断胜出”佳绩。

进入全球化时代的丰田,在管理员工的方面,更多地落实在对员工的心理状态的把握并及时提供帮助。这是一项非常细致、繁琐的工作。但是,丰田的人事部门将其作为提升员工积极性的重要内容,并提出了的“有形管理·无形管理”的概念。

所谓有形管理,就是依靠公司的规章、制度、基准、标准以及外部法律法规的管理,是文字化了的、可以看到其“形状”的管理。与此相对应的,是如何在员工遵守这些有形的规则、规章制度、法律法规的基础上,以更加健康、明快的心态,投入到工作中,这是对于员工心理的把握和管理,是通过肉眼看不见得思想对肉眼看不见的员工心理的管理,因此称作“无形的管理”。这种无形管理,实质上就是“心的管理”。它与职业健康保全为目的的“精神健康管理”截然不同,却和TPS以及Toyota Way 2001的“尊重人”的基本理念完全一致的、具体化的手段。

子曰:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,民有耻且格。”这里的“政”、“刑”,都是外在的、文字化的政令、刑罚,属于有形的;这里的“德”、“礼”,则是管理者如何以自己的思想、言行、道德规范来引领民众。可以说,丰田的无形管理——“心的管理”,是《论语》里这一句话的最好的注解。

02知行合一,“凡事彻底”

王阳明的“知行合一”自幕府时代传入日本,成为明治维新志士的哲学思想以来,对后来的日本政治、哲学、甚至军事思想的发展起了根本性的作用。日本的经营管理思想,也实际上是“知行合一”思想的最佳注解。

丰田生产方式的理念之一,就是“凡事彻底”。这里的“凡”,不是“所有”的意思,而是“平凡”的意思。凡事彻底,就是“将任何人都能做到的事情,做到任何人都无法达到的彻底程度”。比如一个人想学英语,下决心每天早上早起学习30分钟。能够做到1天、2天,甚至一星期比较容易,但是如果能够做到360天不间断,就很难。凡事彻底,就是要做到一年360天不间断。丰田正式将这种凡事彻底的精神贯彻到最基础的活动中,并始终保持绝对第一的状态。笔者05年底去丰田的一个工厂学习,看到他们的会议室里挂着一个镜框,里面镶嵌的内容“绝对第一的整理整顿”。这让我们很多同去的企业家感慨不已。因为这家工厂,虽然设备和厂房都年月很久了,但是在丰田里面属于“母工厂”,即属于向其他日本国内外丰田工厂提供技术和管理指导的工厂。张富士夫社长但是赞扬这家工厂说:“这是名副其实的将TPS做到最彻底的工厂。”而国内很多企业和精益生产专家竟然认为5S已经过时了。

03人才是企业最大的财富,员工的培养是企业发展的动力源

“造物即育人”,丰田自创业以来始终秉承的这一宗旨,已经成为日本企业经营管理的象征,并为日本企业的人才培养做出了贡献。育人,既是“价值观的传承”,也是“思维方式的继承”。事业的地域性不断扩大,业务领域不断扩大的同时,丰田将人才培养当做推进全球化的首要课题。为了切实、持续地培养出推动21世纪全球化业务的人才,丰田从软的和硬的两个方面,构筑了扎实的机制和体系。

2002年1月,丰田在公司内部设立了丰田学院(Toyota  Institute),将其作为以TOYOTA WAY为基轴有机统合和强化各业务的人才培养机构。其设立的目的就在于通过推进真正的全球化和价值观的进一步进化,从而让丰田的培训教育机制得以完善,成为全球化丰田的人才培养的火车头。而第一代院长,就是当时的社长张富士夫。

可以看出,丰田顺应时代的变化在扎实地推进它的人事管理制度。但是,其管理体系的本质并没有发生变化。丰田的教育体系可以分为三大支柱,即“职场教育”(如OJT)、“集中教育(正式培训教育,各种脱产培训课程)”、“自主活动(非正式培训教育)”。这三个支柱互为犄角浑然一体,可以看作是“培养积极向上的丰田人”的成功支撑。无论如何探讨它的最新理念,当从丰田教育体系的角度看的时候,其本质仍是相同的。

丰田强调“改善”,人所共知。美国人搞不懂到底怎么改善,就干脆不叫做“improvement”,直接把日语拿过去,叫做“KAIZEN”,甚至现场也不敢叫做“workshop”或者“line”,叫做GENBA。确实,丰田的改善,与欧美企业倡导的“创新”截然不同。

一般而言,在欧美非常推崇创新,而在日本则非常重视“改善”,现任丰田会长张富士夫说,TPS就是赚钱的IE(工业工程)。利用工业工程的手法进行作业动作的改善,是最基础、却也最普遍的方法。改善未必需要太多的投资,凭借员工全体的持续努力和点滴智慧、经验的积累就可以实现。可以说,TPS就是员工的日常智慧和汗水的结晶,日积月累,它带给丰田的是源源不断地发展动力。

而欧美企业倡导的创新,需要巨额的投资和小股精锐部队的智慧和努力,打的是“攻坚战”。

培养精英分子所花费的时间、精力和金钱,与其所带的成果的比值,远远小于花在培养全体员工所花费的时间、精力、和金钱预期所带来成果的比值。这种成果更多地体现在员工之间的密切配合协作所减少的质量和效率上的浪费,它们带来直接、长久的竞争力。

04结语:如何培养员工,首先在于如何真心地相信和关爱

英国某个具有百年历史的大牌球队的教练,在谈及教练(领导者)应当具备的能力时,他认为教练应当是:严格,但又能听进反面说法的父亲;善于应变的护士;赏罚严明的交通警察;能够读懂所有选手心理的心理学者;亲切而庄重的家庭教师。

无论什么样的组织,有一点是不变的,那就是对人的培养。组织必须具备血脉温情和心灵的沟通交流,才能够运行良好。热情、诚实、爱心,是领导必不可少的条件。

我们自身发展所需要的人才,必须用我们自己的心血去培养,才能成长起来。

最后,还是借我们老祖宗的话来结束本文。

《论语·卫灵公第十五》子曰:“君子求诸己,小人求诸人。”

 

 

作者/胡光书

中国尚和管理咨询有限公司总经理

◆中国尚和管理咨询有限公司简介 ◆

 

中国尚和管理咨询有限公司是专门从事研究日本的经营管理理念和手法的典范—丰田生产方式(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM简称TPS)并指导实践中国企业成功将其导入企业内部的管理咨询公司。

本公司具有成功将TPS顺利导入中国企业的丰富经验,并与日本尚和管理咨询株式会社强大的日本专家资源强强联合。开展咨询项目时始终着眼于构成企业核心竞争力的人才的培养上,通过“在企业的现场基于企业的实际问题培养员工把握问题、分析问题和解决问题的能力,以及培养员工养成持续发现问题进行改善的习惯和意识”,为企业培养能够推动企业不断提升的人才,构筑具有自律神经机制和持续改善能力的组织机制,形成企业的持续长存的核心竞争力。

 

 
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